Наставничество в компании: цели, процедуры и методы реализации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Наставничество в компании: цели, процедуры и методы реализации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Что такое наставничество, зачем оно нужно компании

2. Терминологический обзор

3. Я выиграл – ты выиграл

4. С чего начать внедрение системы наставничества в организации

5. Кто разрабатывает и утверждает

6. Обучение в компании молодых специалистов

7. Способы передачи профессионального опыта

8. СИЛА ПОКОЛЕНИЙ: новые истории, новые герои

9. Организация системы наставничества в компании

10. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

11. Как посчитать успешность наставничества

12. Портрет идеального Наставника

13. Оплата за наставничество

Поколение X — термин, который применяют к людям, родившимся в период примерно с 1965 по 1986 год. Представители российского поколения Х застали развал СССР, перестройку, стали свидетелями взрывного развития технологий.

Что такое наставничество, зачем оно нужно компании

В деловом обороте наставничество на предприятии — это вид обучения, направленный на передачу знаний и опыта от квалифицированного работника новичку либо действующему сотруднику, осваивающему новый сложный участок работ. Того, кто учит, называют наставником, а обучаемого, как правило, стажером или наставляемым.

Передача знаний осуществляется в следующем порядке:

разъяснение порядка действий для выполнения работы, показ их на практике;
фактическое выполнение преподаваемых действий новичком под наблюдением опытного коллеги;
последующая обратная связь, при необходимости, корректировка ошибок.

Главное отличие от иных методов обучения — минимизация теоретической части и упор на демонстрацию практических навыков и умений.

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Терминологический обзор

Несмотря на разный возраст и причины прихода в организацию, молодые и новые специалисты в большинстве своём проходят период адаптации: профессиональной, психологической, социальной, а для приезжих из южных или северных территорий, порой, и климатической. Специалисты по проблемам адаптации отмечают, что этот период у разных людей может длиться от одного месяца до трёх лет и, следовательно, осуществлять помощь в её прохождении необходимо дифференцированно, с учётом индивидуальных трудностей и особенностей людей. В связи со сказанным, в последние годы, как показывает практика, снова актуализировалась проблема наставничества, а также ротации и необходимого обучения персонала на рабочем месте. Учитывая современные условия перемен, стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий, требующих новых компетенций, то, несомненно, это всё отражается на процессах профессиональной деятельности. В данной статье мы будем рассматривать лишь аспект профессионального адаптационного обучения молодых специалистов, а также новых работников, не имеющих практики и стажа в данной деятельности.

С каждым годом требования к специалистам усложняются или меняются в связи со складывающейся социально-экономической, технической и политической ситуацией в стране; меняются также сами работники и их качества. Сегодня востребованы специалисты мобильные, гибкие, компетентные, но при этом, направленные на постоянное развитие, способные всё время учиться; работать с Интернетом, владеющие компьютерными программами, быстро перерабатывая информацию; стрессоустойчивые и к тому же толерантно относящиеся к межкультурным, этно-культурным и кросс-культурным ситуациям в коллективе.

В связи со сказанным, меняются подходы и схемы развития и обучения молодых специалистов и новых работников, их оценки, мотивации, оказания помощи в адаптационный период. В частности, в области адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в последнее время в Интернете все чаще предлагаются вместо традиционного наставничества, ротации или обучения на рабочем месте, использование «неформальных» методов, которые пришли к нам с Запада, таких, как: коучинг (Coaching); обучение методом шедоуинга (JobShadowing); методом секондмента (Secondment); методом баддинга (Buddying); скаффолдинга, как особого типа процесса инструктирования, менторинга и др. В связи с тем, что сегодня в российских организациях контролируемая адаптация – это, как нам представляется, не столько новое направление, сколько новые цели и задачи, то, говоря о методах приспособления новых работников к новым условиям, ориентация организаций идет, как показывает практика, прежде всего, на зарубежные фирмы и их многолетний опыт, что, на наш взгляд, не совсем и не всегда правильно.

Вместе с тем обилие таких терминов и технологий представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой нам в этой статье и предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше (а их на самом деле гораздо больше, например, сторителлинг, метафорическая игра, Play-back театр, тьютеринг и др.) терминов перекликаются, не всегда дополняя друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний. Автор предполагает, что для наших соотечественников такое множество псевдо инновационных методов не всегда целесообразно использовать. Во-первых, потому что в нашей стране, как известно, свой богатый опыт наставничества, которое, особенно в 80-е годы прошлого столетия эффективно осуществлялось и, поэтому нет необходимости стремиться к новой терминологии, а стоит изучать российский опыт и помогать молодым специалистам и самим наставникам доступными для их понимания и восприятия методами обучения, адаптации и развития, заслужившими в прошлом хорошую репутацию, и позволяющими достигать адаптационного эффекта сегодня. Во-вторых, если проанализировать каждый перечисленный выше метод, то окажется, что многие из них или дублируют то, что у нас называется наставничеством, ротацией или представляют специфику, которую не всегда можно или даже следует внедрять в отечественную практику.

Для того чтобы подтвердить сказанное, попробуем разобраться в сути перечисленных методов. По мнению специалистов, такие термины, как: шедоуинг, баддинг, секондмент являются разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте.

Я выиграл – ты выиграл

Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, нужно взвесить все «за» и «против», тщательно оценить, насколько она нужна организации, сможет ли быть эффективной и способна ли организация ее внедрить и поддерживать. Большинство трудностей описанных выше, можно избежать, если формирование в организации системы наставничества активно поддерживается руководством компании, в нее вовлечены и занимают проактивную позицию служба персонала и линейный менеджмент.

И, пожалуй, одним из основных факторов успеха является парадигма, основанная на философии «я выиграл – ты выиграл». Небольшая личная победа обучаемого – это успех наставника и, в конечном итоге, успех всей команды в целом.

С чего начать внедрение системы наставничества в организации

Из того, что было сказано выше, понятно, что краеугольным камнем системы наставничества являются опытные и квалифицированные специалисты-наставники. Причем, ни нанять на работу, ни пригласить извне таких специалистов нельзя — их нужно вырастить на предприятии, ведь они являются носителями корпоративных ценностей и культуры. Кроме того, наставник должен обладать определенными педагогическими талантами и хотеть делиться имеющимися знаниями и практическим опытом.

Система наставничества, внедряемая на предприятии, должна обеспечить не только высокое качество наставничества, но и гарантировать добросовестное отношение наставников к выполнению своей ответственной миссии. Качество наставничества можно повысить за счет специального обучения наставников и внедрения системы их мотивации. Для наставников можно провести внутренние и внешние тренинги, семинары, встречи с более опытными коллегами-наставниками. В качестве нематериальных стимулов для мотивации наставников можно использовать повышение престижа признание ценности их деятельности. Материальное вознаграждение для них может быть «привязано» как к количеству «подшефных», так и к оценке эффективности по определенным критериям.

Изначально система наставничества должна разрабатываться с учетом целевой аудитории, с учетом этого должен производиться и отбор наставников. Например, если целевой аудиторией являются молодые рабочие, в качестве наставников целесообразно привлекать опытных квалифицированных рабочих 50-60 лет; когда речь идет о молодых специалистах после ВУЗов, наставниками для них могут стать инженеры, технологи и управленцы в возрасте от 30 до 50 лет.

На предприятии необходимо разработать локальный нормативный акт — положение о наставничестве, который будет регламентировать разработку и внедрение системы наставничества, установит критерии оценки его эффективности.

4.1. Наставник обязан:

4.1.1. Знать трудовое законодательство.

4.1.2. Изучать личностные качества сотрудника (стажера), его интересы и увлечения, образ жизни и поведение. Принимать участие в разработке и реализации комплексной программы изучения личности сотрудника (стажера).

4.1.3. Оказывать всестороннюю помощь сотруднику (стажеру) в овладении профессиональными навыками, своевременно выявлять и устранять ошибки в трудовой деятельности наставника.

4.1.4. Воспитывать у сотрудника (стажера) дисциплинированность и исполнительность, проявлять требовательность и принципиальность в вопросах соблюдения законности и норм профессиональной этики.

4.1.5. Отчитываться по результатам наставнической работы с сотрудником (стажером), участвовать в подготовке заключения о проверке соответствия занимаемой должности стажера по результатам испытательного срока.

4.2. Наставник имеет право:

4.2.1. Знакомиться с персональными данными сотрудника (стажера) с соблюдением требований и условий, предусмотренных трудовым законодательством в целях защиты персональных данных работника.

4.2.2. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о создании необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей.

4.2.3. Участвовать в аттестации сотрудника (стажера).

4.2.4. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о его поощрении, наложении на него дисциплинарного взыскания, перемещении по службе.

Кто разрабатывает и утверждает

На 2019 год наставничество не регулируется на уровне Трудового кодекса, поэтому разработкой положения занимается каждая компания для себя сама. Также самостоятельно определяется порядок, правила и применение данного документа в каждом конкретном случае.

Положение о наставничестве на предприятиях относится к внутренним локальным нормативным актам. Оно в обязательном порядке составляется в соответствии с нормами трудового кодекса, в противном случае это будет нарушением прав трудящихся, что чревато для руководства административной ответственностью.

Составлением положения об инструкторстве должен заниматься сотрудник, разбирающийся в делах документации. Как правило, это кадровики и специалисты по оплате труда, а также юристы компании, для которой разрабатывается документ. Утверждается бумага главным руководителем предприятия.

Обучение в компании молодых специалистов

Основанием для назначения наставничества является приказ руководителя компании. К данной форме обучения предприятиям приходится прибегать исключительно с молодыми специалистами. Чаще всего это относится к сотрудникам, только окончившим институт и не успевшим ещё поработать по своей специальности. Новые работники, имеющие за плечами определённый стаж, не нуждаются в прикреплении кураторов.

Главной задачей обучения специалистов, не имеющих опыта работы, является повышение их квалификации. Компаниям, следящим за своей репутацией, важно иметь в штате исключительно профессионалов, поэтому они и прибегают к такому методу стажировки, как наставничество.

Повысить уровень квалификации новых работников предприятия могут двумя удобными для них способами, а именно прибегнуть к следующим видам обучения:

внешняя школа;
внутренняя.

В первом случае организация направляет молодых работников в специальный учебный центр, который может быть создан как самой компанией, так и иными предприятиями, специализирующимися в данной сфере.

Способы передачи профессионального опыта

текучесть персонала в первый год после трудоустройства, длительность в освоении профессиональных знаний, отсутствие системы контроля процесса передачи опыта и адаптации.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Цель: вовлечение персонала в эффективную реализацию процессов предприятия, закрепление на рабочих местах и, как следствие, повышение мотивации персонала и производительности труда, а также оптимизация прямых и косвенных затрат предприятия, выделенных на подготовку (обучение по основной профессии и смежным видам деятельности и др.), подбор и кадровое делопроизводство в результате увольнений.

Задачи:

быстрое освоение сотрудником своих профессиональных обязанностей и достижение установленных показателей результативности деятельности, приемлемых для подразделения (предприятия);
формирование лояльности нового сотрудника в отношении организации;
установление у работника оптимальных для деятельности в подразделении (на предприятии) сотруднических отношений в коллективе, за счет вхождения в неформальную структуру коллектива и освоения схем взаимодействия с коллегами других структурных подразделений;
освоение основных норм корпоративной культуры подразделения и предприятия в целом, правил внутреннего трудового распорядка;
снижение дискомфорта в течение первых дней работы;
снижение текучести персонала в первый год после трудоустройства;
экономия времени руководителей на обучение вновь поступивших или переведенных сотрудников через делегирование процесса адаптации руководителю стажировки или наставнику.

Формальные требования (1 этап отбора):

Стаж работы по направлению (должности, профессии) не менее 2-х лет;
Положительные результаты аттестации (проверки знаний по направлению, должности или профессии);
Желание сотрудника быть наставником.

Оценка компетенций (2 этап отбора):
эмпатия, ориентация на людей;

проактивность;
корпоративность (лояльность);
коммуникативные способности;
ориентация на результат;
стрессоустойчивость;
умение управлять мотивацией;
контроль;
планирование (целеполагание);
интеллектуальные способности;
способность соблюдать нормы и правила.

Инструменты оценки — прогностическое интервью, структурированное интервью, личностные опросники, диагностические методики.

Далее будущие наставники должны пройти тренинговую подготовку в «Школе наставничества».

Как готовят наставников?

Подготовка наставников осуществляется по программе «Школа наставничества».

Цели программы:

формирование профессиональной идентичности: осознание себя в роли наставника;
единое понимание наставниками целей и задач адаптации, организации процесса адаптации на предприятии;
развитие и поддержание в актуальном состоянии квалификационных характеристик наставников за счет изучения эффективных методов и технологий наставнической деятельности;
повышение мотивации и снижение профессионального выгорания опытных сотрудников за счет обучения, передачи и обмена опытом, повышения компетентности в области подготовки сотрудников.

Тренинг (3 дня) включает в себя теоретические блоки, упражнения на закрепление знаний, деловые и ролевые игры, дискуссии в малых и больших группах, диагностику и самоанализ ключевых компетенций наставника.

Тематические блоки тренинга:

система наставничества и понятие «наставник»;
методы обучения взрослых людей. Специфика обучения, приемы и техники формирования ЗУН;
система развития сотрудников. Основные ошибки в деятельности наставника и способы их минимизации;
ключевые компетенции наставника, необходимые для подготовки и развития нового сотрудника. Анализ зон роста;
основные функции наставника как руководителя. Контроль. Мотивация.
действующая система адаптации на ПАО «ТАГМЕТ». Нормативные документы, регламентирующие процесс адаптации;
трудовое законодательство.
экономика и организация труда;
социальное партнерство;
промышленная безопасность и охрана труда;
система обучения на ПАО «ТАГМЕТ».

СИЛА ПОКОЛЕНИЙ: новые истории, новые герои

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.
В каких сферах деятельности применяется наставничество:

в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем.

Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно.

В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Как установить наставничество в организации?

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Как установить наставничество на государственной гражданской службе?

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях.

Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности.

Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Как оплачивается труд наставника?

ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Организация системы наставничества в компании

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
права и обязанности контактирующих сторон;
формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
сферы обсуждения;
временной промежуток взаимодействия;
мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

1. Ахметова С. Г. Новые образовательные технологии в организации неформального обучения персонала компаний // Креативная экономика. 2012. № 7. С. 98-104.

2. Невская Л. В., Эсаулова И. А. Система развития инновационного кадрового потенциала предприятий // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2013. № 21. С. 72-76.

3. Сотников Н. З., Сотникова С. И. Профессиональная карьера работников: стратегический подход к развитию талантов // В сборнике: Управление талантами и трансформация корпоративной культуры»; Материалы международной конференции. Под редакцией О. Б. Алексеева, Э. В. Галажинского, А. О. Зоткина. 2016. С. 22-27.

4. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

5. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. № 2. С. 80-98.

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник

Подопечный

самоутверждение

проявление власти

воспитание

ответственность

беспокойство

патернализм

поднять авторитет

поддержка, взаимопомощь

повысить рейтинг, статус

одобрение руководства

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

В контексте наставничества стоит начать с того, что меняется сам работодатель, выступая в максимально активной позиции.

Вопрос кадрового «голода» стоит остро в принципе — и в особенности, если речь про рабочие специальности. К сожалению, их сложно назвать престижными: это, в свою очередь, сказывается на рейтинге популярности профессии у молодых людей. Но и те, кто делает осознанный выбор развивать сферу промышленности — выпускаются во многом оторванными от реальности: не знают современного оборудования, технологий, требований к конструкторской документации.

Нестандартные конструкции — ЗУМПФы, бункеры, дымоходы — требуют максимально высокой квалификации от сотрудников ИТР-состава (инженерно-технические работники) и специалистов в цеху. Поэтому система наставничества на заводе — с момента его основания. Это позволяет брать специалистов даже без опыта, и взращивать внутри организации.

Как происходит процесс ввода в рабочий процесс. На планерке закрепляем за новым сотрудником тех, чья специфика связана с тем же направлением. Опытные специалисты помогают быстрее освоиться и начать работать эффективно. С каждым работаем индивидуально — нам важно, чтобы люди были заряжены «энергией» завода: несли ответственность и доводили начатое до конца. После этапа стажировки организуем экзамен, по результатам которого принимаем решение, готов ли новый работник самостоятельно участвовать в рабочем процессе.

Также новые сотрудники участвуют в разработанных преподавателями вузов интенсивах для нашего завода. В любом случае, это всегда комбинация обучения в рамках предприятия и дополнительного образования. Мы отслеживаем актуальные программы повышения квалификации и оплачиваем только за счет предприятия, без заключения дополнительного контракта со специалистом. Эти знания монетизируются в дальнейшем в рамках нашего предприятия, повышая его эффективность.

Развивает и наставляемого, и наставника. Обучение молодого специалиста — часто про взаимообмен и возможность делиться опытом. В «СтройМК» перед выходом на пенсию каждый «старожил» может подготовить себе смену, что невероятно важно как возможность передать бесценные знания. Кроме того, такие инициативы как наставничество мы дополнительно поощряем.
Командообразование. Тесное взаимодействие сплачивает коллектив, помогает молодым специалистам быстро вникнуть в рабочий процесс и стать частью команды.
Быстрое погружение. Стажеры отрабатывают навыки под контролем наставника, получают моментальную обратную связь. Такой формат учитывает индивидуальные особенности и профессиональные компетенции начинающего специалиста — это сильно ускоряет процесс погружения.
Экономический эффект для бизнеса. Выражается в минимизации ошибок: новый сотрудник получает возможность внедриться как можно быстрее в производственный цикл и расти профессионально. А значит, и повышают эффективность компании.
Корпоративный принцип lifelong learning дает сотрудникам компании ощущение стабильности, уверенности в завтрашнем дне, создает комфортную и развивающую среду.

Благодаря наставничеству:

новые сотрудники быстрее приступают к самостоятельной работе в организации;
новички быстрее достигают показателей, которые необходимы для успешной работы организации;
новые сотрудники делают меньше ошибок на первых этапах своей работы благодаря быстрой реакции наставника, его поддержке в решении сложных рабочих задач;
экономится время руководителей на обучение новых сотрудников;
повышается качество подготовки и квалификации персонала;
наставники получают опыт управления персоналом, поощряются доплатой за хорошую работу, за свой богатый опыт и знания;
снижается текучесть кадров за счет уменьшения числа сотрудников, не прошедших испытательный срок.

Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. Но в общем случае наставник, кроме непосредственно обучения сотрудника новым обязанностям и новой работе, занимается следующим:

обучает человека правилам делового общения, сложившимся в компании стандартам и традициям;
разрабатывает план теоретического и практического развития нового сотрудника;
выявляет проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника;
выносит предложения о поощрении обучаемого, о его перемещении по карьерной лестнице;
готовит характеристику (отзыв) по итогам наставничества с целью принятия руководством решения об успешном прохождении новым сотрудником испытательного срока или же о необходимости увольнения сотрудника.

Как посчитать успешность наставничества

Наставничество ради наставничества, разумеется, никому не нужно. В процессе внедрения системы возникают логичные вопросы: Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Достаточно ли разработанной документации? Что делать, если наставник не справляется? Для начала нужно определиться с критериями эффективности программ, и после проводить по ним оценку, исходя из целей, особенностей своей организации, своего коллектива.

Основные критерии эффективности наставничества:

Достижение поставленных целей.
Одобрение и позитивный настрой всех участников.
Высокие рабочие показатели подопечных.
Полное соответствие поведения подопечных с занимаемой должностью.
Экономическая эффективность.

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения. Важно искреннее стремление помогать подопечному.
Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
Навыки мотивации, способность заинтересовать.
Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.